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绩效管理的作用及绩效指标的主要形式与内容

来源:赤峰易就业 时间:2018-08-10 作者:赤峰易就业 浏览量:

绩效管理的作用[2]

  1.绩效管理有利于实现企业经营目标。绩效管理的目标是根据企业的发展战略来制定的,通过将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标,在此基础上确定部门和个人的绩效目标,通过绩效评价,对员工的工作结果进行反馈,及时发现工作中存在的问题并进行修正,通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩,实现企业的战略目标,使企业进入良性循环。

  2.满足员工的需求。员工的需求有不同的层次,当员工基本的需求满足后,尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何,以便为了今后的发展而明确努力的方向。如果没有考核或考核不准确,员工就会处于盲目状态,失去努力的目标和方向。

  3.解决管理中存在的问题。员工绩效水平的高低与其自身的素质和努力程度有关,更与企业管理制度管理理念企业文化管理风格有关。通过绩效评价和反馈,可以看到企业管理中存在的问题并能及时解决,使企业顺利地向前发展。

  4.配合人力资源管理体系的运行。绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系如图所示。

绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系

  企业发展战略和企业文化是进行绩效管理的依据,绩效管理的目标是为了实现企业发展的战略目标。通过工作分析明确岗位职责是制定绩效考核指标体系的关键环节。招聘工作的质量直接决定着员工的工作绩效,而培训是提高员工工作绩效的主要手段和方法。绩效考核结果与薪酬体系相衔接,才能真正对员工起到激励作用。

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绩效管理流程

  1、制订考核计划

  1)明确考核的目的和对象。

  2)选择考核内容和方法。

  3)确定考核时间

  2、进行技术准备

  绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

  3、选拔考核人员

  在选择考核人员时,应考虑的两方面因素:

  • 通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差

  • 在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。

  4、收集资料信息

  收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。

  5、做出分析评价

  1)确定单项的等级和分值。

  2)对同一项目各考核来源的结果综合。

  3)对不同项目考核结果的综合。

  6、考核结果反馈

  1)考核结果反馈的意义。

  2)考核结果反馈面谈。

  • 建立和谐的面谈关系的几个方面;

  • 提供信息和接受信息,进行反馈的技巧。

  7、考核结果运用

  考核结果的运用,也可以说就是进入绩效管理的流程。

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绩效指标的主要形式与内容

  (一)关键绩效指标(KPI)

  即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

  KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。

  (二)工作目标与过程设定

  即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

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绩效管理的典型模式

  绩效管理几种典型模式

  通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究,我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

  “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史,曾一度被国有企业事业单位在年终考评中普遍采用,目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

  “德能勤绩”式除了上述典型特征外,往往还具备如下特点:

  很多企业是初始尝试绩效管理,绩效管理的重点往往放在绩效考核上;

  没有部门考核的概念,对部门负责人的考核等同对部门的考核,没有部门考核与部门负责人考核的明确区分;

  考核内容更像是对工作要求的说明,这些内容一般来源于公司倡导的价值观规章制度岗位职责等;

  绩效考核指标比较简单粗放,大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位,缺少关键业绩考核指标;

  绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

  对于刚刚起步发展的企业,通常基础管理水平不是很高,绩效管理工作没有太多经验,在这种情况下,“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平,增强员工责任意识,督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理,对组织和个人绩效提升作用有限,虽然表面上看来易于操作,其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后,随着公司基础管理水平的提高,公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求,“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。

  国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的,采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高,公司决策领导对绩效管理工作比较重视,绩效管理已经进行了初步的探索实践,已经积累了一些经验教训,但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题,绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥,绩效管理战略导向作用不能得到实现。“检查评比”式典型特征是:按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准,考核项目众多,单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项,很少有加分项;考核项目众多,考核信息来源是个重要问题,除非个别定量指标外,绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情况下,公司组成考察组,对下属单位逐一进行监督检查,颇有检查评比的味道,不能体现对关键业绩方面的考核。

  “检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的,通过定期不定期的检查考核,员工会感受到压力,自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做,对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

  这种模式的考核,有两个重大缺陷:一是绩效考核结果没有效度,也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的,绩效水平低的不一定考核结果差,这样自然制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多,缺乏重点,实现不了绩效管理的导向作用,员工会感到没有发展目标和方向,缺乏成就感。

  考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因:

  第一、由于考核项目众多,员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么,同时由于每项指标所占权重很小,因而即使很重要的指标,员工也不会过于在意;

  第二、考核操作实施过程中,检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题,被考核者往往不从自身工作本身找原因,而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好,是因为别人运气好存在的问题没有被发现,被考核者从心里就不会接受这样的考核结果;

  第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差,这样会导致绩效考核出现“无意识误差”;另外考核者往往不是被考核者的直线上级,不必对被考核者业绩负责,会导致绩效考核的随意性,这样会导致绩效考核出现“有意识误差”,这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

  在绩效管理实践中,“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见,这些组织显着特征是崇尚团队精神,公司变革动力不足,公司领导往往从稳定发展角度看问题,不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显着特征:一是绩效考核指标比较宽泛,缺少定量硬性指标,这给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核,上级、下级、平级和自我都要进行评价,而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密,绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

  “共同参与”式绩效管理对提高工作质量,对团队精神的养成是有积极作用的,可以维系组织稳定的协作关系,约束个人的不良行为,督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标,团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围,如果采用不当会带来严重负面效果,主要表现在:

  第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息,一般被考核者根据自己的印象就能打分,考核随意性较大,人情分现象严重,容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”;

  第二、在自我评价占有太大的份量的情况下,由人的本性决定,在涉及个人利益关系的情况下,个人对自己的评价不可能公正客观,“吃亏”的往往是“实在”人;

  第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密,薪酬的激励作用有限;

  第四、表面和谐氛围,实则是对创新能力的扼杀,这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是,最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织,要么被组织同化不再富有创造力

  “自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式,这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论:认为员工视工作如休息、娱乐一般自然;如果员工对某些工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务;一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任;绝大多数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力。

  “自我管理”式显着特征是:通过制定激励性的目标,让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利,一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核,大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想,充分重视对人的激励作用,绩效考核结果除了与薪酬挂钩外,绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职

   “自我管理”式绩效管理激励效应较强,能充分调动人的主动积极性,能激发有关人员尽最大努力去完成目标,对提高公司效益是有好处的,但这种模式应注意适用条件,如果适用条件不具备,可能会发生严重的问题和后果,不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点:

  第一,由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设,在中国社会目前发展水平情况下,如果缺乏有效监督检查,期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差,不能有效约束自己,如果不实行严格管理将不能达成其个人目标;

  第二,“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节,对目标达成情况不能及时监控,不能及时发现隐患和危险,等发现问题时可能已经太迟,没有挽回余地了,因此可能会给组织带来较大损失;

  第三,绩效辅导实施环节工作比较薄弱,上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导,也不能及时给与下属资源上的支持,因此绩效管理提升空间有限;

  第四,被考核者通常小集体意识严重,不能站在公司全局角度看问题,被考核者绩效目标与组织目标往往不一致,不能保证公司战略发展目标的实现。


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